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Category:Definitions

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Korrekt mit Term angelegte[edit]

 TermTermDefinitionDefinition of termLanguageDefinition of termCriterionCAF criterionUsageUsage of CAF term definitionVersionCAF version
AblauforganisationAblauforganisation (de)In der Ablauforganisation werden die zentralen Prozesse einer Gemeinde beschrieben. Die Ablauforganisation gibt Auskunft darüber, was, wo, wann, wie und durch wen in der Gemeinde erbracht wird. Die Ablauforganisation einer Gemeinde kann explizit im Rahmen von Prozessbeschreibungen dargestellt werden. (de)de5.1
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KommunalCAF2020
AccessibilityErreichbarkeit (de)Die Erreichbarkeit öffentlicher Einrichtungen ist eine wesentliche Voraussetzung für einen allgemeinen Zugang zu hochwertigen öffentlichen Dienstleistungen. Gut erreichbare Organisationen zeichnen sich durch folgende Aspekte aus: Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln, barrierefreier Zugang, transparente Öffnungs- und Wartezeiten, Bürgerservicezentren und One-Stop-Shops, einfache Sprache und verständliche Informationen etc. Hierzu zählt auch die digitale Erreichbarkeit, z. B. barrierefreie Websites, Apps etc. (de)de4.5
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CAF2020
ZUG
CAF2020
AccessibilityAccessibility (en)The accessibility of public facilities is a key requirement for equal access to public services and high quality of service. Well accessible organisations can be characterised by following aspects: accessibility with public transport, disabled access, opening and waiting times, one-stopshops, using understandable language etc. Digital accessibility is also included,e.g. barrier-free websites. (en)en4.5
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CAF2020CAF2020
AccessibilityErreichbarkeit (de)Die Erreichbarkeit öffentlicher Einrichtungen ist eine wesentliche Voraussetzung für einen allgemeinen Zugang zu hochwertigen öffentlichen Dienstleistungen. Gut erreichbare Organisationen zeichnen sich durch folgende Aspekte aus: Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln, barrierefreier Zugang, transparente Öffnungs- und Wartezeiten, Bürgerservicezentren und One-Stop-Shops, einfache Sprache und verständliche Informationen etc. Hierzu zählt auch die digitale Erreichbarkeit, z. B. barrierefreie Websites, Apps etc. (de)de4.5
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WWIPCAF2020
AccountabilityVerantwortlichkeit (und Rechenschaftspflicht) (de)Die Verantwortlichkeit besteht in der Verpflichtung, der übertragenen und übernommenen Verantwortung entsprechend zu handeln und über den Einsatz und die Verwaltung von Ressourcen Bericht zu erstatten. Personen, die diese Verantwortlichkeit akzeptieren, haben die an sie gerichteten Fragen zu beantworten und über die ihnen anvertrauten Ressourcen sowie Aktivitäten, die in ihrem Einflussbereich liegen, ihren Verantwortlichen gegenüber Rechenschaft abzulegen. Diese wiederum müssen Rechenschaftslegung einfordern. Somit haben beide Seiten ihre Pflichten zu erfüllen. (de)de1.2
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CAF2020
ZUG
CAF2020
AccountabilityVerantwortlichkeit (und Rechenschaftspflicht) (de)Die Verantwortlichkeit besteht in der Verpflichtung, der übertragenen und übernommenen Verantwortung entsprechend zu handeln und über den Einsatz und die Verwaltung von Ressourcen Bericht zu erstatten. Personen, die diese Verantwortlichkeit akzeptieren, haben die an sie gerichteten Fragen zu beantworten und über die ihnen anvertrauten Ressourcen sowie Aktivitäten, die in ihrem Einflussbereich liegen, ihren Verantwortlichen gegenüber Rechenschaft abzulegen. Diese wiederum müssen Rechenschaftslegung einfordern. Somit haben beide Seiten ihre Pflichten zu erfüllen. (de)de5.1WWIPCAF2020
AccountabilityAccountability (en)Accountability is the obligation to answer for responsibilities that have been conferred and accepted,and to report on the utilisation and management of entrusted resources. The people who accept accountability are responsible for answering questions and reporting on resources and operations that are under their control to those who have to hold accountability, so both parts have their duties. (en)en1.2
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CAF2020CAF2020
Action planAktionsplan (de)Ein Plan für die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen. Er beschreibt die jeweilige Maßnahme, die Zuständigkeiten, Ziele (z. B. Zielvorgaben und Fristen) und die erforderlichen Ressourcen (z. B. Zeit, Geld). (de)de1.1CAF2020
ZUG
CAF2020
Action planAction plan (en)A document containing a plan of tasks, allocation of responsibilities, goals for the implementation of the project (e.g. targets/deadlines) and resources needed (e.g. hours, money). (en)enCAF2020CAF2020
Agile mindsetFlexible Denkmuster (de)Ein „flexibles Denkmuster“ oder „agiles Mindset“ unterstützt dabei, Veränderungen zu verstehen, die sich aus der Digitalisierung ergeben und diese Veränderungen auf geeignete Maßnahmen zu übertragen. Die wichtigsten Elemente eines agilen Mindsets sind:

- Fehler werden verstanden und als Chance zum Lernen begriffen. - Perfektion wird nicht von Anfang an erwartet. - Der Kund*innennutzen steht im Mittelpunkt. - Kooperatives Lernen mit dem Kunden ist Teil des Ansatzes.

Ein agiles Mindset ist zum einen eine Frage der Einstellung bietet im Zeitalter der Digitalisierung zum anderen innovative Ansätze zur Problemlösung in der Reform öffentlicher Verwaltungen. (de)
de3.1ZUGCAF2020
Agile mindsetFlexible Denkmuster (de)Ein „flexibles Denkmuster“ oder „agiles Mindset“ unterstützt dabei, Veränderungen zu verstehen, die sich aus der Digitalisierung ergeben und diese Veränderungen auf geeignete Maßnahmen zu übertragen. Die wichtigsten Elemente eines agilen Mindsets sind:

- Fehler werden verstanden und als Chance zum Lernen begriffen. - Perfektion wird nicht von Anfang an erwartet. - Der KundInnennutzen steht im Mittelpunkt. - Kooperatives Lernen mit dem Kunden ist Teil des Ansatzes.

Ein agiles Mindset ist zum einen eine Frage der Einstellung bietet im Zeitalter der Digitalisierung zum anderen innovative Ansätze zur Problemlösung in der Reform öffentlicher Verwaltungen. (de)
de3.1CAF2020CAF2020
Agile mindsetAgile mindset (en)An agile mindset is a mindset that can truly understand the changes brought about by digitalisation and translate them into appropriate actions. Key elements of an agile mindset are:
  • Collective intelligence surpasses individual services.
  • Errors are understood as a learning opportunity.
  • Perfection is not required from the beginning.
  • Customer benefits are the focus.
  • Collaborative learning with the customer is part of the approach.
An agile mindset is thus an attitude as well as an innovative approach to problem solving that can push forward public administration reforms in the age of digitisation. An agile mindset is required at both management and staff level. (en)
en3.1CAF2020CAF2020
AgilityAgilität (de)Agilität bezeichnet die „Fähigkeit einer Organisation, schnell auf Veränderungen einzugehen und die eigene Organisation rasch auf diese neuen Herausforderungen auszurichten. In der Praxis bedeutet dies eine schnelle Anpassung an wirtschaftliche und ökologische Veränderungen in produktiver und effizienter Art und Weise. Die Fähigkeit lässt sich durch innovative Scrum-, Kanban-, Lean- oder Konzeptionsmethoden und einem „agilen Mindset“ auf Führungs- und MitarbeiterInnenebene durch gezielte Schulungsmaßnahmen erreichen. (de)de1.1
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AgilityAgilität (de)Agilität bezeichnet die „Fähigkeit einer Organisation, schnell auf Veränderungen einzugehen und die eigene Organisation rasch auf diese neuen Herausforderungen auszurichten. In der Praxis bedeutet dies eine schnelle Anpassung an wirtschaftliche und ökologische Veränderungen in produktiver und effizienter Art und Weise. Die Fähigkeit lässt sich durch innovative Scrum-, Kanban-, Lean- oder Konzeptionsmethoden und einem „agilen Mindset“ auf Führungs- und Mitarbeiter*innenebene durch gezielte Schulungsmaßnahmen erreichen. Agilität ist kein Selbstzweck: Beim Thema Agilität muss genau geprüft werden, was mit Agilität gemeint ist und wo Agilität Sinn macht. Erwartungsmanagement ist wichtig – wie agil müssen/ können und wollen wir sein? (de)de1.1
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ZUGCAF2020
AgilityAgilität (de)Agilität bezeichnet die „Fähigkeit einer Organisation, schnell auf Veränderungen einzugehen und die eigene Organisation rasch auf diese neuen Herausforderungen auszurichten. In der Praxis bedeutet dies eine schnelle Anpassung an wirtschaftliche und ökologische Veränderungen in produktiver und effizienter Art und Weise. Die Fähigkeit lässt sich durch innovative Scrum-, Kanban-, Lean- oder Konzeptionsmethoden und einem „agilen Mindset“ auf Führungs- und MitarbeiterInnenebene durch gezielte Schulungsmaßnahmen erreichen. (de)de1.3
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AgilityAgilität auf Serbisch (sr)Agilität auf Serbisch (sr)sr1.1
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AgilityAgility (en)Agility refers to the ‘ability of an organisation to rapidly respond to change by adapting its initial stable configuration’. This practice helps to rapidly adapt to market and environmental changes in productive and cost-effective ways. This ability can be achieved through innovative methods such as scrum, kanban, lean, design thinking as well as supporting an ‘agile mindset’ on management and staff levels through customised training. (en)en1.1
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Appraisal/performance appraisal/performance interviewsLeistungsbeurteilung/MitarbeiterInnengespräche (de)Die Leistungsbeurteilung ist im Führungszusammenhang zu verstehen. In der Regel umfasst das Führungssystem einer Organisation auch die Beurteilung der Leistungen, die Mitarbeitende in ihrer Funktion erbringen. So kann sowohl die Leistung der einzelnen Abteilungen als auch die der Gesamtorganisation – als Summe der individuellen Leistungen – überprüft werden.

Das Mitarbeitendengespräch, das die direkten Vorgesetzten mit jedem/r ihrer Mitarbeitenden führen, stellt die am häufigsten angewandte Beurteilungsmethode dar. Über die Leistungsbeurteilung hinaus können in diesen Gesprächen auch andere Aspekte des Arbeitsverhältnisses thematisiert werden, beispielsweise die Einschätzung des Niveaus einschlägiger Fachkenntnisse und Kompetenzen sowie die Ermittlung des Schulungsbedarfs. So wird im Rahmen von TQM der PDCA-Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung auf der Ebene der einzelnen Mitarbeitenden angewandt: die Aufgaben für das kommende Jahr planen (PLAN), die Aufgaben ausführen (DO), die erbrachte Leistung während des Beurteilungsgespräches überprüfen (CHECK) und für das kommende Jahr anpassen (ACT): Ziele, Mittel und Kompetenzen. Es gibt mehrere Möglichkeiten, um die Objektivität der Leistungsbeurteilung zu erhöhen: -Führungskräftefeedback: Die Beurteilung von Führungskräften durch deren Mitarbeitende.

-Die 360°-Beurteilung: dabei werden Führungskräfte aus verschiedenen Perspektiven beurteilt: von der jeweiligen Führungsebene +1, den Kolleg*innen auf gleicher Ebene, von Mitarbeitenden und Kund*innen. (de)
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Appraisal/performance appraisal/performance interviewsAppraisal/performance appraisal/performance interviews (en)Performance appraisal needs to be understood in the management context. Usually, the management system of an organisation will include the assessment of individual employees’ job performance. This practice helps to monitor the departmental and overall organisational performance by aggregating the individual performance at different management levels within the organisation.


The personal appraisal interview between the individual employee and their line manager is the most common way for appraisal to be carried out. During the interview, in addition to an appraisal of performance, other aspects of the individual’s employment can be assessed including level of job knowledge and competences from which training needs can be identified. In a TQM approach, the PDCA, based on continuous improvement, is used at the individual level: PLAN the job for the coming year, DO the job, CHECK your outcomes during the performance appraisal interview and ACT if necessary for the next year: the objectives, the means and the competences. There are several ways to increase the objectivity of performance appraisal:

  • The upward appraisal where managers are evaluated by employees directly reporting to them.
  • The 360 degrees appraisal where managers are evaluated from different points of views: general managers, peers, collaborators and customers. (en)
en3.1CAF2020CAF2020
Appraisal/performance appraisal/performance interviewsLeistungsbeurteilung/MitarbeiterInnengespräche (de)Die Leistungsbeurteilung ist im Führungszusammenhang zu verstehen. In der Regel umfasst das Führungssystem einer Organisation auch die Beurteilung der Leistungen, die MitarbeiterInnen in ihrer Funktion erbringen. So kann sowohl die Leistung der einzelnen Abteilungen als auch die der Gesamtorganisation – als Summe der individuellen Leistungen – überprüft werden.

Das MitarbeiterInnengespräch, das die direkten Vorgesetzten mit jedem/r ihrer MitarbeiterInnen führen, stellt die am häufigsten angewandte Beurteilungsmethode dar. Über die Leistungsbeurteilung hinaus können in diesen Gesprächen auch andere Aspekte des Arbeitsverhältnisses thematisiert werden, beispielsweise die Einschätzung des Niveaus einschlägiger Fachkenntnisse und Kompetenzen sowie die Ermittlung des Schulungsbedarfs. So wird im Rahmen von TQM der PDCA-Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung auf der Ebene der einzelnen MitarbeiterInnen angewandt: die Aufgaben für das kommende Jahr planen (PLAN), die Aufgaben ausführen (DO), die erbrachte Leistung während des Beurteilungsgespräches überprüfen (CHECK) und für das kommende Jahr anpassen (ACT): Ziele, Mittel und Kompetenzen. Es gibt mehrere Möglichkeiten, um die Objektivität der Leistungsbeurteilung zu erhöhen: -Führungskräftefeedback: Die Beurteilung von Führungskräften durch deren MitarbeiterInnen.

-Die 360°-Beurteilung: dabei werden Führungskräfte aus verschiedenen Perspektiven beurteilt: von der obersten Führungsebene, den KollegInnen auf gleicher Ebene, von MitarbeiterInnen und KundInnen. (de)
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Appraisal/performance appraisal/performance interviewsLeistungsbeurteilung/MitarbeiterInnengespräche (de)Die Leistungsbeurteilung ist im Führungszusammenhang zu verstehen. In der Regel umfasst das Führungssystem einer Organisation auch die Beurteilung der Leistungen, die MitarbeiterInnen in ihrer Funktion erbringen. So kann sowohl die Leistung der einzelnen Abteilungen als auch die der Gesamtorganisation – als Summe der individuellen Leistungen – überprüft werden.

Das MitarbeiterInnengespräch, das die direkten Vorgesetzten mit jedem/r ihrer MitarbeiterInnen führen, stellt die am häufigsten angewandte Beurteilungsmethode dar. Über die Leistungsbeurteilung hinaus können in diesen Gesprächen auch andere Aspekte des Arbeitsverhältnisses thematisiert werden, beispielsweise die Einschätzung des Niveaus einschlägiger Fachkenntnisse und Kompetenzen sowie die Ermittlung des Schulungsbedarfs. So wird im Rahmen von TQM der PDCA-Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung auf der Ebene der einzelnen MitarbeiterInnen angewandt: die Aufgaben für das kommende Jahr planen (PLAN), die Aufgaben ausführen (DO), die erbrachte Leistung während des Beurteilungsgespräches überprüfen (CHECK) und für das kommende Jahr anpassen (ACT): Ziele, Mittel und Kompetenzen. Es gibt mehrere Möglichkeiten, um die Objektivität der Leistungsbeurteilung zu erhöhen: -Führungskräftefeedback: Die Beurteilung von Führungskräften durch deren MitarbeiterInnen.

-Die 360°-Beurteilung: dabei werden Führungskräfte aus verschiedenen Perspektiven beurteilt: von der obersten Führungsebene, den KollegInnen auf gleicher Ebene, von MitarbeiterInnen und KundInnen. (de)
de3.1CAF2020CAF2020
Artificial Intelligence (AI)Künstliche Intelligenz (KI) (de)Hiermit wird die Fähigkeit eines Computerprogramms beschrieben, das denken kann und lernfähig ist. Auch das Forschungsgebiet für „smarte“ Computer wird hierunter verstanden. Ein KI-System kann außerdem Wissen erwerben, darstellen und steuern. Diese Steuerung betrifft die Fähigkeit, neues Wissen aus vorhandenem ab- oder herzuleiten und Darstellungs- und Steuerungsmethoden zu verwenden, um komplexe Probleme zu lösen. (de)de4.5CAF2020
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Artificial Intelligence (AI)Artificial Intelligence (AI) (en)AI is the ability of a computer program to think and learn. It is also a field of study which tries to make computers ‘smart’. An AI system can also acquire, represent and manipulate knowledge. This manipulation concerns the ability to deduce or infer new knowledge from existing knowledge and to use representation and manipulation methods to solve complex problems. (en)en4.5CAF2020CAF2020
AuditAudit (de)Ein Audit ist eine unabhängige Bewertung und Überprüfung der Aktivitäten einer Organisation sowie der von ihr erzielten Ergebnisse. Die geläufigsten Audits sind: Finanzaudit, operatives Audit, IT-Audit, Normkontroll- oder Verfahrensaudit, Management-Audit. Es lassen sich drei Ebenen von Auditierungsverfahren unterscheiden:

– Internes Audit durch das Management. – Internes Audit durch eine unabhängige Organisationseinheit. Diese kann neben der Einhaltung bestimmter Standards und Regelungen auch die Effektivität des internen Managements der Organisation überprüfen.

– Externes Audit durch eine unabhängige, außerhalb der Organisation angesiedelte Stelle. (de)
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AuditAudit (de)Ein Audit ist eine unabhängige Bewertung und Überprüfung der Aktivitäten einer Organisation sowie der von ihr erzielten Ergebnisse. Die geläufigsten Audits sind: Finanzaudit, operatives Audit, IT-Audit, Normkontroll- oder Verfahrensaudit, Management-Audit. Es lassen sich drei Ebenen von Auditierungsverfahren unterscheiden:

– Internes Audit durch das Management. – Internes Audit durch eine unabhängige Organisationseinheit. Diese kann neben der Einhaltung bestimmter Standards und Regelungen auch die Effektivität des internen Managements der Organisation überprüfen.

– Externes Audit durch eine unabhängige, außerhalb der Organisation angesiedelte Stelle. (de)
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AuditAudit (en)Auditing is an independent appraisal function to examine and evaluate the activities of an organisation and its results. The most common audits are: financial audit, operational audit, ICT audit, compliance audit and management audit. Three levels of auditing control activity can be distinguished:

Internal control, which is carried out by management. Internal auditing by an independent unit of the organisation. In addition to compliance/regulation activities it may also have a role in controlling the effectiveness of the organisations internal management.

External auditing, performed by an independent body from outside the organisation. (en)
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CAF2020CAF2020
AufbauorganisationAufbauorganisation (de)Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst einer Gemeinde ab, indem diese das Überordnungs- und Unterstellungsverhältnis von Abteilungen, die MitarbeiterInnenzuordnung sowie die grundsätzliche Zuordnung, welche Aufgaben von welcher Abteilung erbracht werden, darstellt. Typisches Beispiel für eine Aufbauorganisation ist das Organigramm der Gemeinde. (de)de1.2
5.1
KommunalCAF2020
Automation/automatisationAutomation/automatisation (en)Citizens’ expectations of the public administration are high in times of digitalisation. They want services that are available at all times, meet individual citizens’needs and offer fast services. In order to meet the expectations of the citizens and to reduce their own expenditure of time as well as to quickenthe internal processing time, the comprehensive automation of the processes in public administration is an indispensable prerequisite. In addition, automation is essential in order to advance digitalisation. Automation in the public sector therefore deals with the question of which tasks and services can be provided automatically, without human interference (e.g. data processing, automatic application). (en)en4.5CAF2020CAF2020
Automation/automatisationAutomatisierung (de)Die Erwartungen der BürgerInnen an die öffentliche Verwaltung sind in Zeiten der Digitalisierung hoch. Sie verlangen Dienstleistungen, die jederzeit verfügbar sind, die Anforderungen des/der Einzelnen erfüllen und schnell abgewickelt werden. Um die Erwartungen der BürgerInnen zu erfüllen, ihren Zeitaufwand zu senken und die Bearbeitungsdauer zu reduzieren, ist eine umfassende Automatisierung der Prozesse in der öffentlichen Verwaltung eine unerlässliche Voraussetzung. Außerdem ist eine Automatisierung die Grundlage für den Ausbau der Digitalisierung. Die Kernfrage, die sich bei der Automatisierung der öffentlichen Verwaltung stellt, ist, welche Dienstleistungen automatisch und ohne persönlichen Kontakt erbracht werden können (z. B. Datenverarbeitung, automatisierte Anträge). (de)de4.5CAF2020CAF2020
Automation/automatisationAutomatisierung (de)Die Erwartungen der Bürger*innen/Kund*innen an die öffentliche Verwaltung sind in Zeiten der Digitalisierung hoch. Sie verlangen Dienstleistungen, die jederzeit verfügbar sind, die Anforderungen des/der Einzelnen erfüllen und schnell abgewickelt werden. Um die Erwartungen der Bürger*innen/Kund*innen zu erfüllen, ihren Zeitaufwand zu senken und die Bearbeitungsdauer zu reduzieren, ist eine umfassende Automatisierung der Prozesse in der öffentlichen Verwaltung eine unerlässliche Voraussetzung. Außerdem ist eine Automatisierung die Grundlage für den Ausbau der Digitalisierung. Die Kernfrage, die sich bei der Automatisierung der öffentlichen Verwaltung stellt ist, welche Dienstleistungen automatisch und ohne persönlichen Kontakt erbracht werden können (z. B. Datenverarbeitung, automatisierte Anträge). (de)de4.5ZUGCAF2020
Balanced scorecardBalanced scorecard (de)Die Balanced Scorecard (BSC) ist eine Methode, mit der anhand verschiedener quantitativer Messungen der Erfolg einer Organisation bei der Umsetzung ihrer Aufgaben und strategischen Ziele bewertet wird. Die Dimensionen werden für den konkreten Einsatz individuell festgelegt. Sie umfassen aber praktisch immer Messungen in vier Aspekten: Innovation und Lernen (Mitarbeitendenführung/Input), interne Prozesse, Kund*innen (Output), Finanzen (Return).

Die BSC kann für das Management ein nützliches Kommunikationsinstrument sein, mit dem es die Mitarbeitenden und andere Interessierte über den Umsetzungsstand der Geschäftsentwicklung informiert.

Die Balanced Scorecard wird in Europa zunehmend auch im öffentlichen Sektor genutzt.

Für die CAF-Selbstbewertung kann sie eine wichtige Datenquelle sein. (de)
de1.2ZUGCAF2020
Balanced scorecardBalanced scorecard (de)Die Balanced Scorecard (BSC) ist eine Methode, mit der anhand verschiedener quantitativer Messungen der Erfolg einer Organisation bei der Umsetzung ihrer Aufgaben und strategischen Ziele bewertet wird. Die Messungen beziehen sich auf vier Aspekte: Innovation und Lernen (MitarbeiterInnenführung), interne Prozesse, KundInnen, Finanzen. Die Kennzahlen/Messwerte für jeden Aspekt stehen in Ursache-Wirkung-Beziehung zueinander (gute Kennzahlen/Messwerte bei den Ursachen führen zu guten Messwerten bei den Ergebnissen). Diese Beziehungen beruhen auf Annahmen, die einer ständigen Überwachung bedürfen.

Die BSC kann für das Management ein nützliches Kommunikationsinstrument sein, mit dem es die MitarbeiterInnen und andere Interessierte über den Umsetzungsstand des Strategieplans informiert. Die Balanced Scorecard wird in Europa zunehmend auch im öffentlichen Sektor genutzt.

Für die CAF-Selbstbewertung kann sie eine wichtige Datenquelle sein. (de)
deCAF2020CAF2020
Balanced scorecardBalanced scorecard (en)The balanced scorecard (BSC) is a whole of quantitative measurements evaluating to what extent the organisation succeeds in achievingits mission and strategic objectives. These measurements are built up around four viewpoints: innovation and learning (people management), internal processes, customers and financial management. The indicators of each approach are linked to each other through a cause–effect relationship. These relationships are based on hypothesises that have to be monitored permanently. The BSC is also very useful as a communication tool for management to inform the people in the organisation and the stakeholders to what extent the strategic plan has been achieved. The balanced scorecard is increasingly used in the public sector in Europe. It should be noted that the balanced scorecard can be used within the CAF assessment. (en)enCAF2020CAF2020
BarrierefreiheitBarrierefreiheit (de)Barrierefreiheit bedeutet, dass der Zugang zu öffentlichen Organisationen, Gebäuden, Plätzen, Arbeitsstätten, Freizeitangeboten usw. für alle Personen ohne fremde Hilfe gleichermaßen erfolgen kann. (de)de6.1CAF2020CAF2020
BarrierefreiheitBarrierefreiheit (de)Barrierefreiheit bedeutet, dass der Zugang zu öffentlichen Organisationen, Gebäuden, Plätzen, Arbeitsstätten, Freizeitangeboten usw. für alle Personen ohne fremde Hilfe gleichermaßen erfolgen kann. (de)de4.6
6.1
ZUGCAF2020
BenchlearningBenchlearning (en)Benchmarking in European Public Administrations usually focuses on the learning aspects and is now more commonly referred to as ‘benchlearning’, as learning how to improve through sharing knowledge, information and sometimes resources. It is recognised as an effective way of introducing organisational change. It reduces risks, is efficient and saves time. (en)enCAF2020CAF2020
BenchlearningBenchlearning (de)In der öffentlichen Verwaltung Europas konzentriert sich das Benchmarking meist auf das Lernen voneinander und wird deshalb häufig als „Benchlearning“ bezeichnet. Das Erlernen von Methoden, wie Organisationen sich durch den Austausch von Wissen und Informationen oder gar von anderen Ressourcen verbessern können, wird als wirksamer Impuls für Veränderungen angesehen. Benchlearning mindert Risiken, ist effizient und spart Zeit. (de)deCAF2020
ZUG
CAF2020
BenchmarkingBenchmarking (de)Benchmarking ist ein Instrument, das sowohl in der Privatwirtschaft als auch in der öffentlichen Verwaltung zum Einsatz kommt. Im Bereich der öffentlichen Verwaltung dient dieses Instrument insbesondere als internes Wettbewerbssurrogat mit dem Ziel, Effizienz- und Qualitätsverbesserungspotenziale durch den Vergleich der Produkte/Leistungen, wie auch Prozesse der eigenen Organisation mit jenen anderer Organisationen, zu fördern. Im Vordergrund sollte dabei das Prinzip des „Voneinander- und Miteinander-Lernens“ stehen – ein kontinuierlicher Lernprozess, der allen Beteiligten die Möglichkeit zum Vergleich und zur internen Reflexion von Verwaltungsabläufen und Ergebnissen bietet, um darauf aufbauend mögliche Veränderungsmaßnahmen einzuleiten. (de)de2.4
9.1
KommunalCAF2020
BenchmarkingBenchmarking (en)This is a measured achievement at a high level (sometimes referred to as ‘best-in-class’see best/good/inspiring practice below); a reference or measurement standard for comparison; or a performance level which is recognised as the standard of excellence for a specific process. There are numerous definitions of benchmarking but the key words associated with benchmarking are ‘to make comparison with others‘. ‘Benchmarking is simply about making comparisons with other organisations and then learning the lessons that those comparisons reveal’ (Source: European Benchmarking Code of Conduct). (en)en9.1
9.2
CAF2020CAF2020
BenchmarkingBenchmarking (de)Ein Benchmark ist eine gemessene Leistung auf hohem Qualitätsniveau (auch als „Klassenbester“ bezeichnet, s. Best/Good/Inspiring Practice unten), eine Bezugsgröße oder ein quantitativer Standard für Vergleiche, ein Leistungsniveau, das für einen bestimmten Prozess als Spitzenleistung anerkannt wird. Es gibt für diesen Begriff zahlreiche Definitionen, doch im Kern bedeutet er „sich mit anderen zu vergleichen“. „Ziel des Benchmarking ist es, aus den Erkenntnissen der Vergleiche mit anderen Organisationen zu lernen“ (Quelle: European Benchmarking Code of Conduct / Europäischer Benchmarking-Verhaltenskodex). (de)de9.1
9.2
CAF2020
ZUG
CAF2020
Best/good/inspiring practiceBest/good/inspiring practice (de)Überdurchschnittliche Leistungen, Methoden oder Vorgehensweisen, die zu außergewöhnlich guten Ergebnissen führen. Mit „Best Practice“ werden Vorgehensweisen von Organisationen bezeichnet, die aufgrund von Leistungsvergleichen (Benchmarking/Benchlearning) als besonders innovativ und/oder interessant angesehen werden. Da schwer zu definieren ist, was „optimal“ ist, ist der Begriff „Good Practice“ oder „Inspiring Practice“ vorzuziehen. (de)de5.1CAF2020
ZUG
CAF2020
Best/good/inspiring practiceBest/good/inspiring practice (en)These involve superior performances, methods or approaches that lead to exceptional achievement. Best practice is a relative term and sometimes indicates innovative or interesting business practices, which have been identified through benchmarking. As with benchmarking it is preferable to talk about ‘good practice’ or ‘inspiring practice’ since one cannot be sure that there is not a better one. (en)en5.1CAF2020CAF2020
Big dataBig data (de)Daten gelten als Rohstoff des 21. Jahrhunderts. Wirtschaft und Staaten erhoffen sich dadurch u.A. neue Impulse für Wirtschaftswachstum und einen Mehrwert für die Gesellschaft. Big Data lässt sich anhand von drei zentralen Punkten charakterisieren: Datenmenge, Datenvielseitigkeit und Datengeschwindigkeit. Aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung in nahezu allen Bereichen der Gesellschaft nimmt der Umfang von allgemein verfügbaren Daten zu. Die Analyse von Big Data liefert vielschichtige Einblicke und mögliche Zukunftstrends, z. B. im Bereich öffentliche Sicherheit, Dienstleistungen von allgemeinem Interesse und im Bereich der Gesellschafts- und Innovationspolitik. (de)de4.5CAF2020
ZUG
CAF2020
Big dataBig data (en)Data is considered to be the raw material of the twenty-first century. Big data companies as well as states are expecting new impulses for economic growth and public value. Big data is characterised through three central features: data volume, data diversity and data speed. Due to the progressive digitalisation of almost all areas of society, the amount of fundamentally available data is increasing. Big data analytics provide versatile insights e.g. in the field of public safety (‘prospective policyanalysis’), services of general interest, education, and social and innovation policy. (en)en4.5CAF2020CAF2020
Bottom-upBottom-up (de)Richtung, in der in einer Organisation beispielsweise Informationen oder Entscheidungen weitergegeben werden: von der unteren zur oberen Ebene. Das Gegenteil ist Top-down (von der oberen bis zur unteren Ebene). (de)deCAF2020
ZUG
CAF2020
Bottom-upBottom-up (en)The direction of the flow of, for example, information or decisions from lower levels of an organisation to higher levels is known as ‘bottom-up’. The opposite is top-down. (en)enCAF2020CAF2020
BrainstormingBrainstorming (de)Wird als Instrument der Teamarbeit genutzt, um innerhalb kurzer Zeit und ohne jegliche Einschränkung Ideen zu entwickeln. Als wichtigste Regel gilt dabei, dass in der Phase der „Ideenproduktion“ keine Kritik geäußert wird. (de)deCAF2020
ZUG
CAF2020
BrainstormingBrainstorming (en)This is used as a teamworking tool to generate ideas without constraints in a short period of time. The most important rule is to avoid any kind of criticism during the ideas production phase. (en)enCAF2020CAF2020
Budgetary/financial transparencyHaushalts-/Finanztransparenz (de)Der Grundgedanke hinter der Offenlegung von Haushalten verfolgt das Ziel, Informationen zum öffentlichen Haushalt über das Internet umfassend, verständlich, nachvollziehbar und frei zugänglich zu machen. Um eine höhere Haushalts-/Finanztransparenz zu erreichen, werden Haushaltsdokumente, Initiativen zu öffentlich zugänglichen Haushalten (www.openspending.org), Netzwerkinitiativen und eine ansprechende Visualisierung von Finanzdaten veröffentlicht und eine Einbindung der BürgerInnen in den Haushaltsplanungsprozess vorgesehen (informieren, kommentieren, besprechen, beteiligen). (de)de4.3CAF2020CAF2020
Budgetary/financial transparencyHaushalts-/Finanztransparenz (de)Der Grundgedanke hinter der Offenlegung von Haushalten verfolgt das Ziel, Informationen zum öffentlichen Haushalt über das Internet umfassend, verständlich, nachvollziehbar und frei zugänglich zu machen. Um eine höhere Haushalts-/Finanztransparenz zu erreichen, werden Haushaltsdokumente, Initiativen zu öffentlich zugänglichen Haushalten (www.openspending.org), Netzwerkinitiativen und eine ansprechende Visualisierung von Finanzdaten veröffentlicht und eine Einbindung der Bürger*innen in den Haushaltsplanungsprozess vorgesehen (informieren, kommentieren, besprechen, beteiligen). (de)de4.3ZUGCAF2020
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 TermTermDefinitionDefinition of termLanguageDefinition of termCriterionCAF criterionUsageUsage of CAF term definitionVersionCAF version
AblauforganisationAblauforganisation (de)In der Ablauforganisation werden die zentralen Prozesse einer Gemeinde beschrieben. Die Ablauforganisation gibt Auskunft darüber, was, wo, wann, wie und durch wen in der Gemeinde erbracht wird. Die Ablauforganisation einer Gemeinde kann explizit im Rahmen von Prozessbeschreibungen dargestellt werden. (de)de5.1
6.1
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7.1
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KommunalCAF2020
AccessibilityErreichbarkeit (de)Die Erreichbarkeit öffentlicher Einrichtungen ist eine wesentliche Voraussetzung für einen allgemeinen Zugang zu hochwertigen öffentlichen Dienstleistungen. Gut erreichbare Organisationen zeichnen sich durch folgende Aspekte aus: Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln, barrierefreier Zugang, transparente Öffnungs- und Wartezeiten, Bürgerservicezentren und One-Stop-Shops, einfache Sprache und verständliche Informationen etc. Hierzu zählt auch die digitale Erreichbarkeit, z. B. barrierefreie Websites, Apps etc. (de)de4.5
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AccessibilityAccessibility (en)The accessibility of public facilities is a key requirement for equal access to public services and high quality of service. Well accessible organisations can be characterised by following aspects: accessibility with public transport, disabled access, opening and waiting times, one-stopshops, using understandable language etc. Digital accessibility is also included,e.g. barrier-free websites. (en)en4.5
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AccessibilityErreichbarkeit (de)Die Erreichbarkeit öffentlicher Einrichtungen ist eine wesentliche Voraussetzung für einen allgemeinen Zugang zu hochwertigen öffentlichen Dienstleistungen. Gut erreichbare Organisationen zeichnen sich durch folgende Aspekte aus: Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln, barrierefreier Zugang, transparente Öffnungs- und Wartezeiten, Bürgerservicezentren und One-Stop-Shops, einfache Sprache und verständliche Informationen etc. Hierzu zählt auch die digitale Erreichbarkeit, z. B. barrierefreie Websites, Apps etc. (de)de4.5
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AccountabilityVerantwortlichkeit (und Rechenschaftspflicht) (de)Die Verantwortlichkeit besteht in der Verpflichtung, der übertragenen und übernommenen Verantwortung entsprechend zu handeln und über den Einsatz und die Verwaltung von Ressourcen Bericht zu erstatten. Personen, die diese Verantwortlichkeit akzeptieren, haben die an sie gerichteten Fragen zu beantworten und über die ihnen anvertrauten Ressourcen sowie Aktivitäten, die in ihrem Einflussbereich liegen, ihren Verantwortlichen gegenüber Rechenschaft abzulegen. Diese wiederum müssen Rechenschaftslegung einfordern. Somit haben beide Seiten ihre Pflichten zu erfüllen. (de)de1.2
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ZUG
CAF2020
AccountabilityVerantwortlichkeit (und Rechenschaftspflicht) (de)Die Verantwortlichkeit besteht in der Verpflichtung, der übertragenen und übernommenen Verantwortung entsprechend zu handeln und über den Einsatz und die Verwaltung von Ressourcen Bericht zu erstatten. Personen, die diese Verantwortlichkeit akzeptieren, haben die an sie gerichteten Fragen zu beantworten und über die ihnen anvertrauten Ressourcen sowie Aktivitäten, die in ihrem Einflussbereich liegen, ihren Verantwortlichen gegenüber Rechenschaft abzulegen. Diese wiederum müssen Rechenschaftslegung einfordern. Somit haben beide Seiten ihre Pflichten zu erfüllen. (de)de5.1WWIPCAF2020
AccountabilityAccountability (en)Accountability is the obligation to answer for responsibilities that have been conferred and accepted,and to report on the utilisation and management of entrusted resources. The people who accept accountability are responsible for answering questions and reporting on resources and operations that are under their control to those who have to hold accountability, so both parts have their duties. (en)en1.2
5.1
CAF2020CAF2020
Action planAktionsplan (de)Ein Plan für die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen. Er beschreibt die jeweilige Maßnahme, die Zuständigkeiten, Ziele (z. B. Zielvorgaben und Fristen) und die erforderlichen Ressourcen (z. B. Zeit, Geld). (de)de1.1CAF2020
ZUG
CAF2020
Action planAction plan (en)A document containing a plan of tasks, allocation of responsibilities, goals for the implementation of the project (e.g. targets/deadlines) and resources needed (e.g. hours, money). (en)enCAF2020CAF2020
Agile mindsetFlexible Denkmuster (de)Ein „flexibles Denkmuster“ oder „agiles Mindset“ unterstützt dabei, Veränderungen zu verstehen, die sich aus der Digitalisierung ergeben und diese Veränderungen auf geeignete Maßnahmen zu übertragen. Die wichtigsten Elemente eines agilen Mindsets sind:

- Fehler werden verstanden und als Chance zum Lernen begriffen. - Perfektion wird nicht von Anfang an erwartet. - Der Kund*innennutzen steht im Mittelpunkt. - Kooperatives Lernen mit dem Kunden ist Teil des Ansatzes.

Ein agiles Mindset ist zum einen eine Frage der Einstellung bietet im Zeitalter der Digitalisierung zum anderen innovative Ansätze zur Problemlösung in der Reform öffentlicher Verwaltungen. (de)
de3.1ZUGCAF2020
Agile mindsetFlexible Denkmuster (de)Ein „flexibles Denkmuster“ oder „agiles Mindset“ unterstützt dabei, Veränderungen zu verstehen, die sich aus der Digitalisierung ergeben und diese Veränderungen auf geeignete Maßnahmen zu übertragen. Die wichtigsten Elemente eines agilen Mindsets sind:

- Fehler werden verstanden und als Chance zum Lernen begriffen. - Perfektion wird nicht von Anfang an erwartet. - Der KundInnennutzen steht im Mittelpunkt. - Kooperatives Lernen mit dem Kunden ist Teil des Ansatzes.

Ein agiles Mindset ist zum einen eine Frage der Einstellung bietet im Zeitalter der Digitalisierung zum anderen innovative Ansätze zur Problemlösung in der Reform öffentlicher Verwaltungen. (de)
de3.1CAF2020CAF2020
Agile mindsetAgile mindset (en)An agile mindset is a mindset that can truly understand the changes brought about by digitalisation and translate them into appropriate actions. Key elements of an agile mindset are:
  • Collective intelligence surpasses individual services.
  • Errors are understood as a learning opportunity.
  • Perfection is not required from the beginning.
  • Customer benefits are the focus.
  • Collaborative learning with the customer is part of the approach.
An agile mindset is thus an attitude as well as an innovative approach to problem solving that can push forward public administration reforms in the age of digitisation. An agile mindset is required at both management and staff level. (en)
en3.1CAF2020CAF2020
AgilityAgilität (de)Agilität bezeichnet die „Fähigkeit einer Organisation, schnell auf Veränderungen einzugehen und die eigene Organisation rasch auf diese neuen Herausforderungen auszurichten. In der Praxis bedeutet dies eine schnelle Anpassung an wirtschaftliche und ökologische Veränderungen in produktiver und effizienter Art und Weise. Die Fähigkeit lässt sich durch innovative Scrum-, Kanban-, Lean- oder Konzeptionsmethoden und einem „agilen Mindset“ auf Führungs- und MitarbeiterInnenebene durch gezielte Schulungsmaßnahmen erreichen. (de)de1.1
1.2
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CAF2020CAF2020
AgilityAgilität (de)Agilität bezeichnet die „Fähigkeit einer Organisation, schnell auf Veränderungen einzugehen und die eigene Organisation rasch auf diese neuen Herausforderungen auszurichten. In der Praxis bedeutet dies eine schnelle Anpassung an wirtschaftliche und ökologische Veränderungen in produktiver und effizienter Art und Weise. Die Fähigkeit lässt sich durch innovative Scrum-, Kanban-, Lean- oder Konzeptionsmethoden und einem „agilen Mindset“ auf Führungs- und Mitarbeiter*innenebene durch gezielte Schulungsmaßnahmen erreichen. Agilität ist kein Selbstzweck: Beim Thema Agilität muss genau geprüft werden, was mit Agilität gemeint ist und wo Agilität Sinn macht. Erwartungsmanagement ist wichtig – wie agil müssen/ können und wollen wir sein? (de)de1.1
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ZUGCAF2020
AgilityAgilität (de)Agilität bezeichnet die „Fähigkeit einer Organisation, schnell auf Veränderungen einzugehen und die eigene Organisation rasch auf diese neuen Herausforderungen auszurichten. In der Praxis bedeutet dies eine schnelle Anpassung an wirtschaftliche und ökologische Veränderungen in produktiver und effizienter Art und Weise. Die Fähigkeit lässt sich durch innovative Scrum-, Kanban-, Lean- oder Konzeptionsmethoden und einem „agilen Mindset“ auf Führungs- und MitarbeiterInnenebene durch gezielte Schulungsmaßnahmen erreichen. (de)de1.3
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AgilityAgilität auf Serbisch (sr)Agilität auf Serbisch (sr)sr1.1
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AgilityAgility (en)Agility refers to the ‘ability of an organisation to rapidly respond to change by adapting its initial stable configuration’. This practice helps to rapidly adapt to market and environmental changes in productive and cost-effective ways. This ability can be achieved through innovative methods such as scrum, kanban, lean, design thinking as well as supporting an ‘agile mindset’ on management and staff levels through customised training. (en)en1.1
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CAF2020CAF2020
Appraisal/performance appraisal/performance interviewsLeistungsbeurteilung/MitarbeiterInnengespräche (de)Die Leistungsbeurteilung ist im Führungszusammenhang zu verstehen. In der Regel umfasst das Führungssystem einer Organisation auch die Beurteilung der Leistungen, die Mitarbeitende in ihrer Funktion erbringen. So kann sowohl die Leistung der einzelnen Abteilungen als auch die der Gesamtorganisation – als Summe der individuellen Leistungen – überprüft werden.

Das Mitarbeitendengespräch, das die direkten Vorgesetzten mit jedem/r ihrer Mitarbeitenden führen, stellt die am häufigsten angewandte Beurteilungsmethode dar. Über die Leistungsbeurteilung hinaus können in diesen Gesprächen auch andere Aspekte des Arbeitsverhältnisses thematisiert werden, beispielsweise die Einschätzung des Niveaus einschlägiger Fachkenntnisse und Kompetenzen sowie die Ermittlung des Schulungsbedarfs. So wird im Rahmen von TQM der PDCA-Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung auf der Ebene der einzelnen Mitarbeitenden angewandt: die Aufgaben für das kommende Jahr planen (PLAN), die Aufgaben ausführen (DO), die erbrachte Leistung während des Beurteilungsgespräches überprüfen (CHECK) und für das kommende Jahr anpassen (ACT): Ziele, Mittel und Kompetenzen. Es gibt mehrere Möglichkeiten, um die Objektivität der Leistungsbeurteilung zu erhöhen: -Führungskräftefeedback: Die Beurteilung von Führungskräften durch deren Mitarbeitende.

-Die 360°-Beurteilung: dabei werden Führungskräfte aus verschiedenen Perspektiven beurteilt: von der jeweiligen Führungsebene +1, den Kolleg*innen auf gleicher Ebene, von Mitarbeitenden und Kund*innen. (de)
de3.1ZUGCAF2020
Appraisal/performance appraisal/performance interviewsAppraisal/performance appraisal/performance interviews (en)Performance appraisal needs to be understood in the management context. Usually, the management system of an organisation will include the assessment of individual employees’ job performance. This practice helps to monitor the departmental and overall organisational performance by aggregating the individual performance at different management levels within the organisation.


The personal appraisal interview between the individual employee and their line manager is the most common way for appraisal to be carried out. During the interview, in addition to an appraisal of performance, other aspects of the individual’s employment can be assessed including level of job knowledge and competences from which training needs can be identified. In a TQM approach, the PDCA, based on continuous improvement, is used at the individual level: PLAN the job for the coming year, DO the job, CHECK your outcomes during the performance appraisal interview and ACT if necessary for the next year: the objectives, the means and the competences. There are several ways to increase the objectivity of performance appraisal:

  • The upward appraisal where managers are evaluated by employees directly reporting to them.
  • The 360 degrees appraisal where managers are evaluated from different points of views: general managers, peers, collaborators and customers. (en)
en3.1CAF2020CAF2020
Appraisal/performance appraisal/performance interviewsLeistungsbeurteilung/MitarbeiterInnengespräche (de)Die Leistungsbeurteilung ist im Führungszusammenhang zu verstehen. In der Regel umfasst das Führungssystem einer Organisation auch die Beurteilung der Leistungen, die MitarbeiterInnen in ihrer Funktion erbringen. So kann sowohl die Leistung der einzelnen Abteilungen als auch die der Gesamtorganisation – als Summe der individuellen Leistungen – überprüft werden.

Das MitarbeiterInnengespräch, das die direkten Vorgesetzten mit jedem/r ihrer MitarbeiterInnen führen, stellt die am häufigsten angewandte Beurteilungsmethode dar. Über die Leistungsbeurteilung hinaus können in diesen Gesprächen auch andere Aspekte des Arbeitsverhältnisses thematisiert werden, beispielsweise die Einschätzung des Niveaus einschlägiger Fachkenntnisse und Kompetenzen sowie die Ermittlung des Schulungsbedarfs. So wird im Rahmen von TQM der PDCA-Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung auf der Ebene der einzelnen MitarbeiterInnen angewandt: die Aufgaben für das kommende Jahr planen (PLAN), die Aufgaben ausführen (DO), die erbrachte Leistung während des Beurteilungsgespräches überprüfen (CHECK) und für das kommende Jahr anpassen (ACT): Ziele, Mittel und Kompetenzen. Es gibt mehrere Möglichkeiten, um die Objektivität der Leistungsbeurteilung zu erhöhen: -Führungskräftefeedback: Die Beurteilung von Führungskräften durch deren MitarbeiterInnen.

-Die 360°-Beurteilung: dabei werden Führungskräfte aus verschiedenen Perspektiven beurteilt: von der obersten Führungsebene, den KollegInnen auf gleicher Ebene, von MitarbeiterInnen und KundInnen. (de)
de3.1WWIPCAF2020
Appraisal/performance appraisal/performance interviewsLeistungsbeurteilung/MitarbeiterInnengespräche (de)Die Leistungsbeurteilung ist im Führungszusammenhang zu verstehen. In der Regel umfasst das Führungssystem einer Organisation auch die Beurteilung der Leistungen, die MitarbeiterInnen in ihrer Funktion erbringen. So kann sowohl die Leistung der einzelnen Abteilungen als auch die der Gesamtorganisation – als Summe der individuellen Leistungen – überprüft werden.

Das MitarbeiterInnengespräch, das die direkten Vorgesetzten mit jedem/r ihrer MitarbeiterInnen führen, stellt die am häufigsten angewandte Beurteilungsmethode dar. Über die Leistungsbeurteilung hinaus können in diesen Gesprächen auch andere Aspekte des Arbeitsverhältnisses thematisiert werden, beispielsweise die Einschätzung des Niveaus einschlägiger Fachkenntnisse und Kompetenzen sowie die Ermittlung des Schulungsbedarfs. So wird im Rahmen von TQM der PDCA-Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung auf der Ebene der einzelnen MitarbeiterInnen angewandt: die Aufgaben für das kommende Jahr planen (PLAN), die Aufgaben ausführen (DO), die erbrachte Leistung während des Beurteilungsgespräches überprüfen (CHECK) und für das kommende Jahr anpassen (ACT): Ziele, Mittel und Kompetenzen. Es gibt mehrere Möglichkeiten, um die Objektivität der Leistungsbeurteilung zu erhöhen: -Führungskräftefeedback: Die Beurteilung von Führungskräften durch deren MitarbeiterInnen.

-Die 360°-Beurteilung: dabei werden Führungskräfte aus verschiedenen Perspektiven beurteilt: von der obersten Führungsebene, den KollegInnen auf gleicher Ebene, von MitarbeiterInnen und KundInnen. (de)
de3.1CAF2020CAF2020
Artificial Intelligence (AI)Künstliche Intelligenz (KI) (de)Hiermit wird die Fähigkeit eines Computerprogramms beschrieben, das denken kann und lernfähig ist. Auch das Forschungsgebiet für „smarte“ Computer wird hierunter verstanden. Ein KI-System kann außerdem Wissen erwerben, darstellen und steuern. Diese Steuerung betrifft die Fähigkeit, neues Wissen aus vorhandenem ab- oder herzuleiten und Darstellungs- und Steuerungsmethoden zu verwenden, um komplexe Probleme zu lösen. (de)de4.5CAF2020
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CAF2020
Artificial Intelligence (AI)Artificial Intelligence (AI) (en)AI is the ability of a computer program to think and learn. It is also a field of study which tries to make computers ‘smart’. An AI system can also acquire, represent and manipulate knowledge. This manipulation concerns the ability to deduce or infer new knowledge from existing knowledge and to use representation and manipulation methods to solve complex problems. (en)en4.5CAF2020CAF2020
AuditAudit (de)Ein Audit ist eine unabhängige Bewertung und Überprüfung der Aktivitäten einer Organisation sowie der von ihr erzielten Ergebnisse. Die geläufigsten Audits sind: Finanzaudit, operatives Audit, IT-Audit, Normkontroll- oder Verfahrensaudit, Management-Audit. Es lassen sich drei Ebenen von Auditierungsverfahren unterscheiden:

– Internes Audit durch das Management. – Internes Audit durch eine unabhängige Organisationseinheit. Diese kann neben der Einhaltung bestimmter Standards und Regelungen auch die Effektivität des internen Managements der Organisation überprüfen.

– Externes Audit durch eine unabhängige, außerhalb der Organisation angesiedelte Stelle. (de)
de9.1
9.2
CAF2020
ZUG
CAF2020
AuditAudit (de)Ein Audit ist eine unabhängige Bewertung und Überprüfung der Aktivitäten einer Organisation sowie der von ihr erzielten Ergebnisse. Die geläufigsten Audits sind: Finanzaudit, operatives Audit, IT-Audit, Normkontroll- oder Verfahrensaudit, Management-Audit. Es lassen sich drei Ebenen von Auditierungsverfahren unterscheiden:

– Internes Audit durch das Management. – Internes Audit durch eine unabhängige Organisationseinheit. Diese kann neben der Einhaltung bestimmter Standards und Regelungen auch die Effektivität des internen Managements der Organisation überprüfen.

– Externes Audit durch eine unabhängige, außerhalb der Organisation angesiedelte Stelle. (de)
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AuditAudit (en)Auditing is an independent appraisal function to examine and evaluate the activities of an organisation and its results. The most common audits are: financial audit, operational audit, ICT audit, compliance audit and management audit. Three levels of auditing control activity can be distinguished:

Internal control, which is carried out by management. Internal auditing by an independent unit of the organisation. In addition to compliance/regulation activities it may also have a role in controlling the effectiveness of the organisations internal management.

External auditing, performed by an independent body from outside the organisation. (en)
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CAF2020CAF2020
AufbauorganisationAufbauorganisation (de)Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst einer Gemeinde ab, indem diese das Überordnungs- und Unterstellungsverhältnis von Abteilungen, die MitarbeiterInnenzuordnung sowie die grundsätzliche Zuordnung, welche Aufgaben von welcher Abteilung erbracht werden, darstellt. Typisches Beispiel für eine Aufbauorganisation ist das Organigramm der Gemeinde. (de)de1.2
5.1
KommunalCAF2020
Automation/automatisationAutomation/automatisation (en)Citizens’ expectations of the public administration are high in times of digitalisation. They want services that are available at all times, meet individual citizens’needs and offer fast services. In order to meet the expectations of the citizens and to reduce their own expenditure of time as well as to quickenthe internal processing time, the comprehensive automation of the processes in public administration is an indispensable prerequisite. In addition, automation is essential in order to advance digitalisation. Automation in the public sector therefore deals with the question of which tasks and services can be provided automatically, without human interference (e.g. data processing, automatic application). (en)en4.5CAF2020CAF2020
Automation/automatisationAutomatisierung (de)Die Erwartungen der BürgerInnen an die öffentliche Verwaltung sind in Zeiten der Digitalisierung hoch. Sie verlangen Dienstleistungen, die jederzeit verfügbar sind, die Anforderungen des/der Einzelnen erfüllen und schnell abgewickelt werden. Um die Erwartungen der BürgerInnen zu erfüllen, ihren Zeitaufwand zu senken und die Bearbeitungsdauer zu reduzieren, ist eine umfassende Automatisierung der Prozesse in der öffentlichen Verwaltung eine unerlässliche Voraussetzung. Außerdem ist eine Automatisierung die Grundlage für den Ausbau der Digitalisierung. Die Kernfrage, die sich bei der Automatisierung der öffentlichen Verwaltung stellt, ist, welche Dienstleistungen automatisch und ohne persönlichen Kontakt erbracht werden können (z. B. Datenverarbeitung, automatisierte Anträge). (de)de4.5CAF2020CAF2020
Automation/automatisationAutomatisierung (de)Die Erwartungen der Bürger*innen/Kund*innen an die öffentliche Verwaltung sind in Zeiten der Digitalisierung hoch. Sie verlangen Dienstleistungen, die jederzeit verfügbar sind, die Anforderungen des/der Einzelnen erfüllen und schnell abgewickelt werden. Um die Erwartungen der Bürger*innen/Kund*innen zu erfüllen, ihren Zeitaufwand zu senken und die Bearbeitungsdauer zu reduzieren, ist eine umfassende Automatisierung der Prozesse in der öffentlichen Verwaltung eine unerlässliche Voraussetzung. Außerdem ist eine Automatisierung die Grundlage für den Ausbau der Digitalisierung. Die Kernfrage, die sich bei der Automatisierung der öffentlichen Verwaltung stellt ist, welche Dienstleistungen automatisch und ohne persönlichen Kontakt erbracht werden können (z. B. Datenverarbeitung, automatisierte Anträge). (de)de4.5ZUGCAF2020
Balanced scorecardBalanced scorecard (de)Die Balanced Scorecard (BSC) ist eine Methode, mit der anhand verschiedener quantitativer Messungen der Erfolg einer Organisation bei der Umsetzung ihrer Aufgaben und strategischen Ziele bewertet wird. Die Dimensionen werden für den konkreten Einsatz individuell festgelegt. Sie umfassen aber praktisch immer Messungen in vier Aspekten: Innovation und Lernen (Mitarbeitendenführung/Input), interne Prozesse, Kund*innen (Output), Finanzen (Return).

Die BSC kann für das Management ein nützliches Kommunikationsinstrument sein, mit dem es die Mitarbeitenden und andere Interessierte über den Umsetzungsstand der Geschäftsentwicklung informiert.

Die Balanced Scorecard wird in Europa zunehmend auch im öffentlichen Sektor genutzt.

Für die CAF-Selbstbewertung kann sie eine wichtige Datenquelle sein. (de)
de1.2ZUGCAF2020
Balanced scorecardBalanced scorecard (de)Die Balanced Scorecard (BSC) ist eine Methode, mit der anhand verschiedener quantitativer Messungen der Erfolg einer Organisation bei der Umsetzung ihrer Aufgaben und strategischen Ziele bewertet wird. Die Messungen beziehen sich auf vier Aspekte: Innovation und Lernen (MitarbeiterInnenführung), interne Prozesse, KundInnen, Finanzen. Die Kennzahlen/Messwerte für jeden Aspekt stehen in Ursache-Wirkung-Beziehung zueinander (gute Kennzahlen/Messwerte bei den Ursachen führen zu guten Messwerten bei den Ergebnissen). Diese Beziehungen beruhen auf Annahmen, die einer ständigen Überwachung bedürfen.

Die BSC kann für das Management ein nützliches Kommunikationsinstrument sein, mit dem es die MitarbeiterInnen und andere Interessierte über den Umsetzungsstand des Strategieplans informiert. Die Balanced Scorecard wird in Europa zunehmend auch im öffentlichen Sektor genutzt.

Für die CAF-Selbstbewertung kann sie eine wichtige Datenquelle sein. (de)
deCAF2020CAF2020
Balanced scorecardBalanced scorecard (en)The balanced scorecard (BSC) is a whole of quantitative measurements evaluating to what extent the organisation succeeds in achievingits mission and strategic objectives. These measurements are built up around four viewpoints: innovation and learning (people management), internal processes, customers and financial management. The indicators of each approach are linked to each other through a cause–effect relationship. These relationships are based on hypothesises that have to be monitored permanently. The BSC is also very useful as a communication tool for management to inform the people in the organisation and the stakeholders to what extent the strategic plan has been achieved. The balanced scorecard is increasingly used in the public sector in Europe. It should be noted that the balanced scorecard can be used within the CAF assessment. (en)enCAF2020CAF2020
BarrierefreiheitBarrierefreiheit (de)Barrierefreiheit bedeutet, dass der Zugang zu öffentlichen Organisationen, Gebäuden, Plätzen, Arbeitsstätten, Freizeitangeboten usw. für alle Personen ohne fremde Hilfe gleichermaßen erfolgen kann. (de)de6.1CAF2020CAF2020
BarrierefreiheitBarrierefreiheit (de)Barrierefreiheit bedeutet, dass der Zugang zu öffentlichen Organisationen, Gebäuden, Plätzen, Arbeitsstätten, Freizeitangeboten usw. für alle Personen ohne fremde Hilfe gleichermaßen erfolgen kann. (de)de4.6
6.1
ZUGCAF2020
BenchlearningBenchlearning (en)Benchmarking in European Public Administrations usually focuses on the learning aspects and is now more commonly referred to as ‘benchlearning’, as learning how to improve through sharing knowledge, information and sometimes resources. It is recognised as an effective way of introducing organisational change. It reduces risks, is efficient and saves time. (en)enCAF2020CAF2020
BenchlearningBenchlearning (de)In der öffentlichen Verwaltung Europas konzentriert sich das Benchmarking meist auf das Lernen voneinander und wird deshalb häufig als „Benchlearning“ bezeichnet. Das Erlernen von Methoden, wie Organisationen sich durch den Austausch von Wissen und Informationen oder gar von anderen Ressourcen verbessern können, wird als wirksamer Impuls für Veränderungen angesehen. Benchlearning mindert Risiken, ist effizient und spart Zeit. (de)deCAF2020
ZUG
CAF2020
BenchmarkingBenchmarking (de)Benchmarking ist ein Instrument, das sowohl in der Privatwirtschaft als auch in der öffentlichen Verwaltung zum Einsatz kommt. Im Bereich der öffentlichen Verwaltung dient dieses Instrument insbesondere als internes Wettbewerbssurrogat mit dem Ziel, Effizienz- und Qualitätsverbesserungspotenziale durch den Vergleich der Produkte/Leistungen, wie auch Prozesse der eigenen Organisation mit jenen anderer Organisationen, zu fördern. Im Vordergrund sollte dabei das Prinzip des „Voneinander- und Miteinander-Lernens“ stehen – ein kontinuierlicher Lernprozess, der allen Beteiligten die Möglichkeit zum Vergleich und zur internen Reflexion von Verwaltungsabläufen und Ergebnissen bietet, um darauf aufbauend mögliche Veränderungsmaßnahmen einzuleiten. (de)de2.4
9.1
KommunalCAF2020
BenchmarkingBenchmarking (en)This is a measured achievement at a high level (sometimes referred to as ‘best-in-class’see best/good/inspiring practice below); a reference or measurement standard for comparison; or a performance level which is recognised as the standard of excellence for a specific process. There are numerous definitions of benchmarking but the key words associated with benchmarking are ‘to make comparison with others‘. ‘Benchmarking is simply about making comparisons with other organisations and then learning the lessons that those comparisons reveal’ (Source: European Benchmarking Code of Conduct). (en)en9.1
9.2
CAF2020CAF2020
BenchmarkingBenchmarking (de)Ein Benchmark ist eine gemessene Leistung auf hohem Qualitätsniveau (auch als „Klassenbester“ bezeichnet, s. Best/Good/Inspiring Practice unten), eine Bezugsgröße oder ein quantitativer Standard für Vergleiche, ein Leistungsniveau, das für einen bestimmten Prozess als Spitzenleistung anerkannt wird. Es gibt für diesen Begriff zahlreiche Definitionen, doch im Kern bedeutet er „sich mit anderen zu vergleichen“. „Ziel des Benchmarking ist es, aus den Erkenntnissen der Vergleiche mit anderen Organisationen zu lernen“ (Quelle: European Benchmarking Code of Conduct / Europäischer Benchmarking-Verhaltenskodex). (de)de9.1
9.2
CAF2020
ZUG
CAF2020
Best/good/inspiring practiceBest/good/inspiring practice (de)Überdurchschnittliche Leistungen, Methoden oder Vorgehensweisen, die zu außergewöhnlich guten Ergebnissen führen. Mit „Best Practice“ werden Vorgehensweisen von Organisationen bezeichnet, die aufgrund von Leistungsvergleichen (Benchmarking/Benchlearning) als besonders innovativ und/oder interessant angesehen werden. Da schwer zu definieren ist, was „optimal“ ist, ist der Begriff „Good Practice“ oder „Inspiring Practice“ vorzuziehen. (de)de5.1CAF2020
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CAF2020
Best/good/inspiring practiceBest/good/inspiring practice (en)These involve superior performances, methods or approaches that lead to exceptional achievement. Best practice is a relative term and sometimes indicates innovative or interesting business practices, which have been identified through benchmarking. As with benchmarking it is preferable to talk about ‘good practice’ or ‘inspiring practice’ since one cannot be sure that there is not a better one. (en)en5.1CAF2020CAF2020
Big dataBig data (de)Daten gelten als Rohstoff des 21. Jahrhunderts. Wirtschaft und Staaten erhoffen sich dadurch u.A. neue Impulse für Wirtschaftswachstum und einen Mehrwert für die Gesellschaft. Big Data lässt sich anhand von drei zentralen Punkten charakterisieren: Datenmenge, Datenvielseitigkeit und Datengeschwindigkeit. Aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung in nahezu allen Bereichen der Gesellschaft nimmt der Umfang von allgemein verfügbaren Daten zu. Die Analyse von Big Data liefert vielschichtige Einblicke und mögliche Zukunftstrends, z. B. im Bereich öffentliche Sicherheit, Dienstleistungen von allgemeinem Interesse und im Bereich der Gesellschafts- und Innovationspolitik. (de)de4.5CAF2020
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Big dataBig data (en)Data is considered to be the raw material of the twenty-first century. Big data companies as well as states are expecting new impulses for economic growth and public value. Big data is characterised through three central features: data volume, data diversity and data speed. Due to the progressive digitalisation of almost all areas of society, the amount of fundamentally available data is increasing. Big data analytics provide versatile insights e.g. in the field of public safety (‘prospective policyanalysis’), services of general interest, education, and social and innovation policy. (en)en4.5CAF2020CAF2020
Bottom-upBottom-up (de)Richtung, in der in einer Organisation beispielsweise Informationen oder Entscheidungen weitergegeben werden: von der unteren zur oberen Ebene. Das Gegenteil ist Top-down (von der oberen bis zur unteren Ebene). (de)deCAF2020
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Bottom-upBottom-up (en)The direction of the flow of, for example, information or decisions from lower levels of an organisation to higher levels is known as ‘bottom-up’. The opposite is top-down. (en)enCAF2020CAF2020
BrainstormingBrainstorming (de)Wird als Instrument der Teamarbeit genutzt, um innerhalb kurzer Zeit und ohne jegliche Einschränkung Ideen zu entwickeln. Als wichtigste Regel gilt dabei, dass in der Phase der „Ideenproduktion“ keine Kritik geäußert wird. (de)deCAF2020
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BrainstormingBrainstorming (en)This is used as a teamworking tool to generate ideas without constraints in a short period of time. The most important rule is to avoid any kind of criticism during the ideas production phase. (en)enCAF2020CAF2020
Budgetary/financial transparencyHaushalts-/Finanztransparenz (de)Der Grundgedanke hinter der Offenlegung von Haushalten verfolgt das Ziel, Informationen zum öffentlichen Haushalt über das Internet umfassend, verständlich, nachvollziehbar und frei zugänglich zu machen. Um eine höhere Haushalts-/Finanztransparenz zu erreichen, werden Haushaltsdokumente, Initiativen zu öffentlich zugänglichen Haushalten (www.openspending.org), Netzwerkinitiativen und eine ansprechende Visualisierung von Finanzdaten veröffentlicht und eine Einbindung der BürgerInnen in den Haushaltsplanungsprozess vorgesehen (informieren, kommentieren, besprechen, beteiligen). (de)de4.3CAF2020CAF2020
Budgetary/financial transparencyHaushalts-/Finanztransparenz (de)Der Grundgedanke hinter der Offenlegung von Haushalten verfolgt das Ziel, Informationen zum öffentlichen Haushalt über das Internet umfassend, verständlich, nachvollziehbar und frei zugänglich zu machen. Um eine höhere Haushalts-/Finanztransparenz zu erreichen, werden Haushaltsdokumente, Initiativen zu öffentlich zugänglichen Haushalten (www.openspending.org), Netzwerkinitiativen und eine ansprechende Visualisierung von Finanzdaten veröffentlicht und eine Einbindung der Bürger*innen in den Haushaltsplanungsprozess vorgesehen (informieren, kommentieren, besprechen, beteiligen). (de)de4.3ZUGCAF2020
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